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Planen, wenn nichts planbar ist.

Wettbewerbsstrategien 2026 wirksam entwickeln.
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Strategieberatung

Wettbewerbsstrategien 2026 wirksam entwickeln

Die DIHK hat ihre Wachstumsprognose für 2026 von 1,0 auf 0,3 Prozent gesenkt. Die Investitionsbereitschaft liegt auf dem tiefsten Stand seit der Pandemie. Gleichzeitig hat sich der produktive KI-Einsatz in deutschen Unternehmen binnen zwölf Monaten von 17 auf 41 Prozent mehr als verdoppelt. Beides gehört zusammen: Wer 2026 nur sein Vorjahresbudget fortschreibt, plant an dem Jahr vorbei, in dem Marktanteile neu verteilt werden.

Dieses Insight beschreibt nicht, wie wir in der Strategieberatung vorgehen – das steht in unserem Insight „Strategieberatung“. Es beschreibt, was in der Planungsrunde für 2027 konkret zu entscheiden ist.

01 · Marktanalyse
Kein Konjunkturtal.
Eine Strukturverschiebung.

Ein Konjunkturtal sitzt man aus. Eine Strukturverschiebung nicht. Der Unterschied entscheidet darüber, ob die Planung für 2027 eine Kostenübung oder eine Strategieübung wird.

Die Zahlen sprechen für Letzteres. Seit 2019 ist die Weltwirtschaft nach DIHK-Angaben um 19 Prozent gewachsen, die USA um 15 Prozent, Italien um 6 Prozent – Deutschland um 0,2 Prozent. Das ist kein Zyklus, das ist ein Niveauunterschied, der sich über vier Jahre aufgebaut hat. Wer darauf mit einer Fortschreibung reagiert, verliert nicht absolut, sondern relativ: gegenüber Wettbewerbern, die die Zeit anders genutzt haben.

Strategische Unternehmensplanung
Drei Bewegungen, die sich überlagern
Erstens: Der Kostendruck ist strukturell, nicht saisonal.

Die Betriebe nennen gestiegene Arbeitskosten (59 %), unsichere wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen (58 %) und die schwache Inlandsnachfrage (58 %) als größte Risiken. Im Frühsommer 2026 sind Energie- und Rohstoffpreise sprunghaft auf 70 Prozent Nennung geklettert — im Januar waren es noch 48 Prozent. Weitergeben lässt sich das in vielen Märkten nicht mehr.

Zweitens: Der Wettbewerb dünnt sich aus.

2025 wurden 24.064 Unternehmensinsolvenzen registriert, der höchste Stand seit 2014. Von Januar bis Mai 2026 kamen 10.546 hinzu (+4,9 %). Betroffen sind überwiegend kleinere Betriebe – die Forderungssummen sinken, während die Fallzahlen steigen. Für solide aufgestellte Unternehmen entsteht daraus eine unangenehme Doppelrolle: Marktchance auf der einen Seite, Forderungsausfallrisiko auf der anderen.

Drittens: Die Technologiekurve läuft gegen den Konjunkturtrend.

Während die Gesamtinvestitionen sinken, ziehen die Digitalinvestitionen an: 36 Prozent der Unternehmen wollen 2026 mehr investieren als im Vorjahr, 2024 waren es erst 21 Prozent. Der KI-Einsatz hat sich in zwölf Monaten mehr als verdoppelt. 77 Prozent der Anwender berichten von einer verbesserten Wettbewerbsposition.

Die eigentliche Kennzahl ist die Schere

41 Prozent aller Unternehmen nutzen KI produktiv – im Mittelstand sind es 20 Prozent, bei Betrieben unter fünf Beschäftigten 19 Prozent. Diese Lücke ist der Wettbewerbsvorteil, den größere Wettbewerber gerade aufbauen. Sie schließt sich nicht von selbst.

02 · Diagnose
Die meisten Planungen sind Budgets.
Keine Strategien.

Das eigentliche Problem

Die typische Mittelstandsplanung beantwortet die Frage: Was kostet uns das nächste Jahr? Sie fragt nicht: Womit verdienen wir 2028 Geld – und wer nimmt es uns weg?

Vorjahreszahlen werden mit einem Faktor versehen, Personalkosten hochgerechnet, Investitionen priorisiert. Das ist saubere Kaufmannsarbeit – aber es ist Verwaltung des Bestehenden.

In einem Markt, der real nicht wächst, ist jedes Umsatzplus Verdrängungswachstum. Marktanteil wird umverteilt, nicht neu geschaffen. Eine Fortschreibung kann das nicht abbilden, weil sie den Wettbewerber nicht kennt.

Das Problem ist lösbar

Wettbewerbsstrategie im Mittelstand braucht keinen Konzernapparat. Sie braucht drei Dinge: eine belastbare Sicht auf die eigene Ertragsstruktur, eine bewertete Liste strategischer Optionen und die Ehrlichkeit, Projekte auch zu streichen.

Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer zuerst Maßnahmen sammelt und danach bewertet, landet bei einer Wunschliste. Wer zuerst das Bewertungsraster festlegt und dann Optionen einsortiert, bekommt eine Entscheidungsvorlage. Der Aufwand ist derselbe. Das Ergebnis nicht.

Marktanteil entsteht dabei nicht nur, wenn ein Wettbewerber ausfällt. Er entsteht auch, wenn ein Unternehmen sich klarer positioniert – über Preis, Service oder Nische – und dadurch Kunden aktiv für sich gewinnt, statt nur auf freiwerdende Kunden zu warten. Beides gehört in dieselbe Bewertung.

Worauf dieses Insight aufsetzt

Die SMK Group hat drei der hier berührten Themen bereits ausführlich behandelt. Dieses Insight wiederholt sie nicht, sondern führt sie für die Planungsrunde 2026/2027 zusammen.

Strategieberatung.

Der vierstufige Beratungsprozess von in:solutions – Analyse, Zieldefinition, Umsetzungsplanung, kontinuierliche Überprüfung. Der Fahrplan in Abschnitt 06 folgt genau dieser Systematik.

Zum Insight →

Kundenorientierte Vertriebsstrategien.

Kundensegmentierung, Kanalstrategie und Ressourcenallokation auf die Kunden mit dem höchsten Potenzial. Hebel 04 ergänzt diese Sicht um die Deckungsbeitragsebene.

Zum Insight →

KI als Geschäftsrisiko.

Warum Nichtnutzung ebenso riskant ist wie unkontrollierte Nutzung – Governance, Speed und Scope. Hebel 03 knüpft daran an und ergänzt die Deckungs- und Aufsichtsseite.

Zum Insight →

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03 · Chancenbewertung
Das Chancen-Raster.
Zwei Achsen, vier Entscheidungen.

Jede strategische Option wird auf zwei Achsen bewertet: dem Ergebnishebel (Wirkung auf den Deckungsbeitrag pro eingesetztem Euro) und der Umsetzbarkeit aus eigener Kraft (Kapital, Personal, Zeit, Know-how). Mehr braucht es nicht – und weniger führt zu Bauchentscheidungen.

Vor der Bewertung steht eine Marktfrage, die häufig übersprungen wird: Besetzt ein Wettbewerber diese Option bereits, oder ist er gerade dabei? Ein hoher Ergebnishebel ist keiner mehr, wenn der Markt ihn schon verteilt hat.

Strategische Unternehmensplanung 1

Der Praxistest

Wenn im Quadranten „Streichkandidaten“ nichts steht, wurde nicht bewertet, sondern gesammelt. Ein Raster ohne Streichung ist eine Wunschliste mit Achsenbeschriftung.

04 · Wettbewerbshebel
Sechs Hebel für 2026/2027.
Jeweils mit Berater- und Risikobrille.

Die sechs Hebel folgen den sechs Beratungsfeldern der SMK Group. Das ist kein Zufall: Jede strategische Bewegung verändert das Risikoprofil des Unternehmens. Wer die Strategie plant, ohne die Absicherung mitzudenken, verlagert das Risiko nur – er reduziert es nicht.

01 · Schutz – Haftung & Vermögen

Verdrängungswachstum aktiv nutzen

Die Insolvenzhäufigkeit im Baugewerbe lag von Januar bis Mai 2026 bei 44,0 Fällen je 10.000 Unternehmen, im Bereich Verkehr und Lagerei bei 57,2. Für stabile Wettbewerber entstehen daraus konkrete Zugriffsmöglichkeiten: Kundenstämme, Fachkräfte, Maschinen, ganze Standorte.

Beraterbrille

  • Wettbewerber-Monitoring als feste Quartalsroutine, nicht als Zufallsfund
  • Asset Deal statt Share Deal, wo Altlasten unklar sind
  • Personalübernahme als eigenständige Option – oft schneller wirksam als der Betriebskauf
  • Finanzierungslinie vorab klären; wer erst bei Gelegenheit anfängt, ist zu spät

Risikobrille

  • Nachhaftung aus übernommenen Verträgen – Betriebshaftpflicht und Produkthaftpflicht auf Rückwärtsdeckung prüfen
  • D&O für die erweiterte Geschäftsführung, inklusive der Phase zwischen Signing und Closing
  • § 25 HGB und § 613a BGB als Haftungsbrücken, die im Kaufvertrag oft unterschätzt werden
  • Vertrauensschadenversicherung bei Integration fremder Belegschaften
02 · Sachwerte – Betrieb & Substanz

Lieferkette als Wettbewerbsfaktor

Energie- und Rohstoffpreise werden von 70 Prozent der Betriebe als Geschäftsrisiko genannt. Wer Beschaffung heute noch rein über den Einkaufspreis steuert, optimiert die falsche Größe: Lieferfähigkeit schlägt in engen Märkten den Stückpreis.

Beraterbrille

  • Single-Source-Positionen identifizieren und mit Ausfallkosten bewerten, nicht mit Einkaufsvolumen
  • Zweitlieferant qualifizieren, bevor er gebraucht wird – Qualifizierung dauert Monate
  • Bestandsreichweite als bewusste strategische Entscheidung, nicht als Nebenprodukt der Disposition
  • Lieferfähigkeit gegenüber Kunden als Verkaufsargument ausspielen

Risikobrille

  • Rückwirkungsschäden (Zulieferer-Betriebsunterbrechung) sind in Standardpolicen häufig gar nicht oder nur mit kleinen Sublimits gedeckt
  • Haftzeit der Betriebsunterbrechung prüfen: 12 Monate reichen bei Maschinenlieferzeiten oft nicht
  • Versicherungssummen an aktuelle Wiederbeschaffungswerte anpassen – Unterversicherung entsteht schleichend
  • Elementardeckung ist in Sachpolicen nicht automatisch enthalten
03 · IT & Cyber – Kontinuität

KI: Speed und Scope als Planungsgrößen

Unser Insight „KI als Geschäftsrisiko“ hat den Rahmen gesetzt: Nichtnutzung ist ebenso riskant wie unkontrollierte Nutzung, und über den Erfolg entscheidet das Zusammenspiel aus Geschwindigkeit und Reichweite. Für die Planungsrunde folgt daraus eine konkrete Aufgabe – und seit Sommer 2026 eine zweite, die es im Frühjahr noch nicht gab: die deutsche Aufsichtsstruktur steht.

Beraterbrille

  • KI-Vorhaben nicht neben, sondern im Chancen-Raster bewerten – sonst laufen sie an der Priorisierung vorbei
  • Speed und Scope als eigene Planungsgrößen führen: Wie schnell, wie breit – beides braucht eine Zahl, nicht ein Adjektiv
  • KI-Reifegrad erheben, bevor Budget verteilt wird; über unser PartnerNetwork steht dafür ein strukturiertes Verfahren zur Verfügung
  • Die Schere ist der Maßstab: 41 % aller Unternehmen nutzen KI produktiv, im Mittelstand sind es 20 %. Geschwindigkeit bemisst sich am Markt, nicht am eigenen Vorjahr

Risikobrille

  • Cyberdeckung: Unterscheidung zwischen gezielten und ungezielten Eingriffen prüfen – nicht jedes Bedingungswerk deckt beide
  • Fehlerhafte KI-gestützte Leistungen fallen in die Vermögensschadenhaftpflicht, nicht in die Cyberpolice
  • Prompt Injection und Data Poisoning zielen auf Entscheidungsprozesse, nicht auf Systeme – ob das ein versicherter Cyber-Vorfall ist, entscheidet die Definition im Bedingungswerk
  • Nur wenige Bedingungswerke enthalten bislang affirmative KI-Klauseln; im Zweifel gilt Auslegung statt Zusage
  • Betriebsunterbrechung durch IT-Ausfall separat prüfen – die Sachschadenbindung ist ein häufiger Deckungsbruch
04 · Finanzen – Liquidität & Bilanz

Marge vor Umsatz – und Zahlungsziel als Vertriebsargument

In stagnierenden Märkten ist Umsatzwachstum ohne Margenblick gefährlich. Gleichzeitig gilt: Wer Vorkasse verlangt, verliert Aufträge an Wettbewerber, die Zahlungsziele einräumen können. Beides zusammen ist der eigentliche Finanzhebel 2026.

Unser Insight zu kundenorientierten Vertriebsstrategien beschreibt, wie Kundensegmentierung und Ressourcenallokation den Vertrieb auf die Kunden mit dem höchsten Potenzial ausrichten. Ergänzt um die Deckungsbeitragsebene wird daraus eine belastbare Priorisierung: Potenzial und Ertrag sind nicht dasselbe.

Beraterbrille

  • Kundendeckungsbeitragsrechnung statt Umsatzranking – die Reihenfolge dreht sich häufiger, als Geschäftsführungen erwarten
  • Preisarchitektur nach Leistungsstufen statt pauschaler Anpassung
  • Verlustsegmente identifizieren und mit Datum versehen: sanieren oder beenden
  • Working Capital vor Fremdkapital – der günstigste Kredit ist der, den man nicht braucht
  • Zahlungsziele gezielt als Vertriebsargument gegenüber Kunden angebotsschwacher Wettbewerber einsetzen – Absicherung macht das planbar, nicht nur verträglich

Risikobrille

  • Warenkreditversicherung macht Zahlungsziele kalkulierbar und damit vertrieblich einsetzbar
  • Bonitätsprüfung des Kreditversicherers als Frühwarnsystem nutzen – nicht nur als Deckungsvoraussetzung
  • Selbstbehalte und Höchstentschädigung gegen die tatsächliche Debitorenstruktur rechnen, nicht gegen den Durchschnitt
  • Meldefristen bei Zahlungsverzug sind Ausschlussfristen – Prozessverantwortung im Unternehmen klar zuweisen
05 · Compliance – Governance & Regulatorik

Regulatorik als Marktzutrittsschranke lesen

Seit dem 29. Juli 2026 ist das KI-Marktüberwachungs- und Innovationsförderungsgesetz (KI-MIG) in Kraft; die Bundesnetzagentur ist zentrale Marktüberwachungsbehörde, Anlauf- und Beschwerdestelle für die KI-Verordnung. Zum 2. August 2026 sind die Transparenzpflichten wirksam geworden. Die Kompetenzpflicht nach Art. 4 KI-VO gilt bereits seit Februar 2025.

Beraterbrille

  • Inventar der eingesetzten KI-Systeme mit Rollen- und Risikoklassifizierung – das ist die Grundlage jeder Auskunft gegenüber der Aufsicht
  • Kennzeichnung KI-generierter Inhalte und Chatbot-Interaktionen umsetzen
  • Dokumentierte Schulungen zur KI-Kompetenz; mündliche Einweisung genügt nicht als Nachweis
  • Compliance-Reife gegenüber Großkunden und Ausschreibungen aktiv ausspielen – sie wird zunehmend abgefragt

Risikobrille

  • Organhaftung: Fehlende KI-Governance ist ein Pflichtverletzungsvorwurf gegen die Geschäftsführung, kein IT-Thema
  • D&O-Bedingungen auf den Umgang mit vorsätzlichen Handlungen und die Rückausnahme für Compliance-Lücken prüfen
  • Bußgelder aus der KI-VO (bis 35 Mio. € bzw. 7 % des Jahresumsatzes) sind in aller Regel nicht versicherbar – Abwehrkosten und Folgeschäden dagegen schon
  • Rechtsschutz für Verwaltungsverfahren mitdenken, nicht erst im Prüfungsfall
06 · Mitarbeiter – Benefits & Vorsorge

Personal ist der Engpass, nicht der Kostenblock

70 Prozent der Unternehmen nennen den Fachkräftemangel als Digitalisierungshürde. Gleichzeitig planen nur 10 Prozent Personalaufbau, 24 Prozent rechnen mit Rückgang. Wer in dieser Lage Schlüsselpersonen verliert, verliert Strategiefähigkeit – nicht nur Arbeitszeit.

Beraterbrille

  • Schlüsselpositionen benennen und Nachfolge intern hinterlegen – auf Ebene der Personen, nicht der Stellen
  • Freiwerdende Fachkräfte aus Insolvenzen im Umfeld gezielt ansprechen
  • Benefits als steuerbares System aufsetzen; aus gelebter Praxis werden sonst dauerhafte Verpflichtungen
  • Eigene Ausbildung als Beschaffungsstrategie, nicht als Sozialleistung

Risikobrille

  • Betriebliche Altersversorgung: Einstandspflicht des Arbeitgebers nach § 1 Abs. 1 S. 3 BetrAVG bleibt bestehen, auch bei externer Durchführung
  • Betriebliche Übung – Benefits ohne Freiwilligkeitsvorbehalt binden dauerhaft
  • Keyman-Deckung für Personen, deren Ausfall Projekte oder Finanzierungen gefährdet
  • Bei Generationswechsel: D&O-Nachmeldefrist für ausscheidende Organmitglieder vertraglich sichern
Hebel gemeinsam durchgehen
05 · Praxisbeispiele
Drei Konstellationen.
Typisiert aus der Beratungspraxis.

Die folgenden Beispiele sind anonymisiert und typisiert. Sie bilden wiederkehrende Muster ab, keine konkreten Einzelmandate.

Metall- und Fensterbau  ·
85 Beschäftigte

Vollauslastung ohne Ergebnis

Auftragsbücher voll, Ergebnis rückläufig. Die Deckungsbeitragsrechnung je Kunde zeigte: 18 Prozent des Umsatzes wurden mit negativem Deckungsbeitrag gefahren – überwiegend Objektgeschäft mit langen Zahlungszielen und hohem Nachtragsaufwand.

Ansatz

Ausstieg aus zwei Objektsegmenten, Preisstaffel nach Montageaufwand, Zahlungsziele über Warenkreditdeckung abgesichert statt verkürzt.

Sicherheits- und Elektrotechnik  ·
120 Beschäftigte

Wettbewerber in der Insolvenz

Ein regionaler Wettbewerber meldet Insolvenz an. Interessant sind Kundenstamm und acht Techniker – nicht die Gesellschaft. Ohne vorbereitete Finanzierungslinie wäre das Zeitfenster von wenigen Wochen nicht nutzbar gewesen.

Ansatz

Asset Deal statt Anteilskauf, Nachhaftung aus Wartungsverträgen vorab in der Betriebshaftpflicht geklärt, D&O-Deckung vor Closing erweitert.

Maschinenbau-Zulieferer  ·
220 Beschäftigte

KI im Angebotsprozess

Angebotsdurchlaufzeit von durchschnittlich elf auf drei Tage reduziert – durch KI-gestützte Auswertung von Kundenanfragen und Ausschreibungsunterlagen. Die Trefferquote stieg messbar, weil schneller angeboten wurde als der Wettbewerb.

Ansatz

Ein Anwendungsfall statt Digitalstrategie, Systeminventar und Art.-4-Schulungen parallel aufgesetzt, Vermögensschadenhaftpflicht auf fehlerhafte Angebotskalkulation geprüft.

06 · Fahrplan
Vom Impuls zur Planung.
September 2026 bis März 2027.

Der Fahrplan folgt dem vierstufigen Beratungsprozess, den wir im Insight „Strategieberatung“ beschrieben haben – hier auf die Planungsrunde 2026/2027 gelegt und um einen Schritt ergänzt, der in klassischen Strategieprozessen fehlt: die Risikobilanz.

September 2026

Schritt 1  ·
Analyse der Ausgangssituation

Faktenbasis herstellen
Deckungsbeitrag je Kunde und Segment, Fixkostenstruktur, Debitorenaltersstruktur, Auftragsreichweite – dazu eine ehrliche Einschätzung des eigenen KI-Reifegrads. Ohne diese Größen ist jede Strategiediskussion Meinungsaustausch.

Oktober 2026

Schritt 2  ·
Zieldefinition & Strategie

Optionen bewerten und priorisieren
Alle strategischen Optionen in das Chancen-Raster eintragen – bewusst auch die unbequemen. Ziele messbar formulieren. Bewertung im Führungskreis, nicht in Einzelgesprächen.

November 2026
Zusatzschritt  ·  Risikobilanz

Was die Strategie am Risikoprofil verändert
Für jede beschlossene Option: Welches Risiko entsteht neu, welches entfällt, welches ist gedeckt? Ergebnis ist eine Deckungslückenliste — kein Versicherungsangebot. Dieser Schritt unterscheidet die Beratung der SMK Group von reiner Strategiearbeit.

Dezember 2026

Schritt 3  ·
Umsetzungsplanung

Maßnahmen, Verantwortliche, Budget
Erst jetzt Zahlen. Das Budget ist die Übersetzung der Strategie, nicht ihr Ersatz. Je Maßnahme: Verantwortlicher, Zeitplan, Messgröße. Finanzierungslinien für den Quadranten „Strategische Projekte“ vorab klären.

Ab Januar 2027

Schritt 4  ·
Kontinuierliche Überprüfung

Review-Rhythmus und Abbruchkriterien
Quartalsweise Überprüfung, Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Und je Maßnahme ein definiertes Abbruchkriterium – der Punkt, der in den meisten Planungen fehlt und zugleich der wichtigste ist. Er gilt für Investitionen wie für KI-Projekte gleichermaßen.

Ersten Termin sichern
Wirkung
Was strukturierte Planung verändert.
Vier Beobachtungen aus der Beratungspraxis.
Strategische Unternehmensplanung 2

Zur Einordnung

Eine Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) zeigt für Unternehmen mit strategischer Beratung im Branchendurchschnitt Umsatzsteigerungen von 20 bis 30 Prozent und Margenverbesserungen von 15 bis 20 Prozent innerhalb von drei Jahren. Das ist eine Aussage über strategische Beratung allgemein, keine Zusage für den Einzelfall – sie zeigt aber die Größenordnung, um die es bei strategischer statt reiner Budgetplanung geht.

07 · Risikobilanz
Jede Strategie verändert das Risikoprofil.
Die Prüfpunkte auf einen Blick.
Strategische Unternehmensplanung 3

Hinweis

Diese Übersicht ersetzt keine Prüfung im Einzelfall. Ob eine Deckung greift, entscheidet das konkrete Bedingungswerk – nicht die Produktbezeichnung. Die Beratung erfolgt auf Grundlage der uns mitgeteilten Angaben; wir empfehlen die Prüfung Ihrer individuellen Vertragslage.

Fabian Grünewald

„Die meisten Planungsrunden scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern an fehlender Priorisierung. Wer alles gleichzeitig macht, macht nichts fertig. Und wer die Risikoseite erst nach der Strategieentscheidung anschaut, hat das Risiko nicht reduziert – er hat es nur später entdeckt.“

Fabian Grünewald, Bereichsleiter Brokerage / Prokurist
Profil anzeigen

Quellen & Stand

DIHK-Konjunkturumfrage Frühsommer 2026 (Veröffentlichung 26.05.2026) und Jahresbeginn 2026 (17.02.2026)

Statistisches Bundesamt (Destatis), Pressemitteilungen zu Unternehmensinsolvenzen 2025 sowie Januar bis Mai 2026

Bitkom Research, „Digitalisierung der Wirtschaft 2026“ und „Künstliche Intelligenz in Deutschland“, Studienbericht 2026 (n = 604 Unternehmen ab 20 Beschäftigten)

KfW Research, Fokus Volkswirtschaft Nr. 533, 11.02.2026 – Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Mittelstand

Verordnung (EU) 2024/1689 (KI-VO); KI-Marktüberwachungs- und Innovationsförderungsgesetz (KI-MIG), in Kraft seit 29.07.2026; Bundesnetzagentur, Pressemitteilung vom 29.07.2026

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), Studie 2024 – zitiert nach SMK Insight „Strategieberatung“

Eigene SMK-Insights: „Strategieberatung“, „Kundenorientierte Vertriebsstrategien“, „KI als Geschäftsrisiko“, „Warenkreditversicherung“, „Lebenswerk in gute Hände“ (Unternehmensnachfolge)

Redaktionsstand: 8. September 2026. Alle Angaben ohne Gewähr. Dieser Beitrag gibt allgemeine Hinweise und ersetzt keine individuelle Beratung im Einzelfall.

KI-Hinweis

Wir nutzen zur Erstellung dieser Informationen generative KI-gestützte Systeme. Der Einsatz solcher Systeme erfolgt im Rahmen der geltenden rechtlichen und organisatorischen Vorgaben, insbesondere unter Beachtung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sowie unternehmensinterner Richtlinien zum verantwortungsvollen KI-Einsatz.

Die von unseren KI-Systemen generierten Inhalte werden von Fachpersonal inhaltlich geprüft, bewertet und freigegeben. Die endgültige Verantwortung für den Inhalt dieses Dokuments liegt beim jeweiligen menschlichen Bearbeiter bzw. der ausstellenden Organisationseinheit. Trotz sorgfältiger Prüfung können KI-generierte Inhalte Unvollständigkeiten, Ungenauigkeiten oder zeitlich bedingte Einschränkungen aufweisen.

Fragen zur Methodik oder zum KI-Einsatz richten Sie bitte an unseren KI-Beauftragten: jennifer.bellof@smk.ag

FAQ – Häufige Fragen

Hier finden Sie Antworten auf zentrale Themen – kompakt, verständlich und praxisnah. Gerne stehen wir Ihnen auch persönlich für ein Gespräch zur Verfügung.
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Lohnt sich strategische Planung überhaupt, wenn das Umfeld so unsicher ist?

Gerade dann. Planung heißt nicht, die Zukunft vorherzusagen, sondern Entscheidungswege vorzubereiten. Wer weiß, unter welchen Bedingungen er investiert, zukauft oder ein Segment beendet, kann schnell handeln, wenn die Bedingung eintritt. Wer das nicht vorbereitet hat, verhandelt in der Situation – und zwar aus der schwächeren Position. Die Unsicherheit ist ein Argument für kürzere Planungszyklen und klare Abbruchkriterien, nicht gegen Planung.

Wie umfangreich muss so ein Prozess in einem Betrieb mit 80 bis 200 Mitarbeitenden sein?

Deutlich schlanker, als viele erwarten. Realistisch sind drei bis vier Workshops von je einem halben Tag im Führungskreis, dazwischen Zuarbeit aus dem Rechnungswesen. Entscheidend ist nicht der Umfang der Unterlagen, sondern dass die Faktenbasis stimmt und dass am Ende jede Maßnahme einen Verantwortlichen, eine Messgröße und einen Überprüfungstermin hat.

Was ändert sich durch die KI-Verordnung konkret für ein mittelständisches Unternehmen?

Für reine Anwender liegt der Schwerpunkt auf zwei Punkten: der KI-Kompetenz der Beschäftigten nach Art. 4 KI-VO, die bereits seit Februar 2025 gilt, und den seit dem 2. August 2026 wirksamen Transparenzpflichten – etwa der Kennzeichnung von Chatbot-Interaktionen und KI-generierten Inhalten. Die strengeren Anbieterpflichten treffen vor allem Entwickler. Praktisch bedeutet das: ein Inventar der eingesetzten Systeme, eine Risikoeinordnung und dokumentierte Schulungen. Zentraler Ansprechpartner in Deutschland ist seit Inkrafttreten des KI-MIG die Bundesnetzagentur.

Warum gehört der Versicherungsschutz in die Strategieplanung und nicht in die Verwaltung?

Weil er darüber entscheidet, welche strategischen Optionen überhaupt tragbar sind. Ein Zahlungsziel von 60 Tagen ist eine Vertriebsentscheidung — ob sie vertretbar ist, hängt an der Kreditversicherung. Ein Zukauf ist eine Wachstumsentscheidung – ob sie vertretbar ist, hängt an der Nachhaftung. Wer den Versicherungsschutz erst nach der Entscheidung prüft, kann nur noch feststellen, was nicht gedeckt ist.

Wo fängt man an, wenn die Kapazität begrenzt ist?

Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung. Sie ist mit vorhandenen Daten erstellbar, kostet keine Investition und verändert erfahrungsgemäß die Prioritätenliste am stärksten. In vielen Betrieben zeigt sich, dass ein zweistelliger Umsatzanteil ergebnisneutral oder negativ ist – das ist der schnellste Hebel und zugleich die belastbarste Grundlage für alle weiteren Entscheidungen.

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